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Organograma e as estruturas em rede: o que são? Do que se alimentam? Onde vivem?

Por João Antonio Cella Justo

Há anos as organizações vêm trabalhando seu quadro de funcionários e hierarquias baseadas em uma ferramenta tradicional, o organograma. Aqui vale uma contextualização. Esse é um modelo criado em 1856 por Daniel McCallum, um administrador de ferrovias que desenhou esse sistema para mostrar como podem estar distribuídos os cargos e como ocorrem as suas interações em uma organização. Por muito tempo, o organograma ajudou a dar visibilidade e “colocar cada um no seu lugar”. 

Vocês devem estar pensando: como assim, colocar cada um no seu lugar? E eu explico da seguinte forma. Em modelos mais tradicionais de negócio, imagine que você está envolvido em um projeto e precisa de uma informação/reunião/ou o que quer que seja de um gerente ou diretor. Provavelmente, antes de conversar com ele, você terá de falar com duas ou até mais pessoas para ter a oportunidade, ou não, de falar com ele.     Quem nunca passou por uma situação como essa, que atire a primeira pedra!

O que muitos não percebem é que o organograma não demonstra somente as interações humanas de forma incorreta, ele cria certas barreiras que influenciam diretamente na performance dessas interações e, por consequência, os resultados.

Além disso, o organograma ignora algo que é inerente ao ser humano: as conexões que ele pode ter dentro do ambiente de trabalho e que, direta ou indiretamente, impactam o negócio. Vamos exemplificar: no organograma, cada um é um ponto ligado a somente outro ponto. Observando por esse espectro, entendemos que a informação flui de forma linear e somente com o ponto que está conectado àquele do organograma que o representa.

Aí pode estar o motivo de muitas iniciativas em organizações falharem! Elas chegam em um modelo cascata, e ignoram um fator que não é criado com uma forma, como um organograma,  e que não é mensurável: a cultura.

Claro que resolver isso não passa por considerar que tudo deve ser uma anarquia. É importante que sejam estabelecidas funções e também a própria governança do negócio. Mas, que tal se observarmos esse sistema como uma rede de muitas conexões e interações das mais variadas possíveis?

A formação da cultura

A cultura é formada por clusters, grupos de pessoas que interagem. Dessas interações formam-se opiniões que tendem a se tornar uma média, o que de certa forma culmina na criação da cultura do negócio. Podemos citar o exemplo do “grupo do café”, o “grupo do futebol”, “aquela Galera que almoça junto”, etc. Essas interações são os momentos de construção mais forte da cultura, seja ela negativa ou positiva e isso, organograma nenhum demonstra!

Durante essas interações, as pessoas conversam sobre tudo, inclusive sobre a empresa, pontos negativos e positivos, como “eles pagam mal pra p&%*@” ou “como gosto da abertura que o ambiente gera e como o que eu faço é reconhecido”. 

Esses são momentos poderosos e fazem total diferença na prosperidade ou não do negócio, ainda mais em um tempo em que ter um fluxo de caixa enorme não é sinônimo de sucesso e de prosperidade.

Empresas que entenderam que mais do que falar, devem valorizar o capital humano e as horas que essas pessoas cedem para que seu negócio possa seguir, estão despontando tanto em mercado como em desejo das pessoas trabalharem.

Função x cargo

Cito aqui a Google e um projeto incrível chamado Oxygen, onde enxergando que as pessoas coexistem e criam uma rede (distribuição em rede), começou a focar muito mais em definir a função de cada um dentro do negócio do que definir cargos e hierarquias.

Vocês conseguem enxergar a diferença entre função e cargo? Quando digo a palavra gerente, cada um terá uma construção em sua mente: alguns vão pensar na pessoa que está no “Olimpo”, distante e inalcançável. Para outros, talvez venha a referencia de alguma situação mais pesada, que remeta a problemas, dificuldades, cobranças e afins. Aqui falei de um cargo, o gerente.

Agora, se coloco o cargo gerente em um prisma e descontruo dessa forma: realizar entregas com qualidade por meio de um time engajado, criando um ambiente propício. Sei que pode soar como “Sambarilove”, mas se temos uma pessoa que entenda o que a função dela quer dizer e que leva isso a sério, conseguimos desconstruir um universo de rigidez e burocracia para criar um ambiente de cooperação, resultado e harmonia.

Parece fácil, mas não é, afinal, para a grande maioria de nós isso exige uma desconstrução de modelos mentais e estruturais pesados. Mas não é impossível. Como isso pode ser feito? Rodando processos de co-criação (Project Sprint, Design Sprint, etc) que gerem essas conexões e esse entendimento. É importante fazer com que todos estejam na mesma posição de opinião, onde mostramos que atuando em rede e explorando cada ponto de conexão da mesma podemos obter melhores resultados e muito mais possibilidades de solução para problemas antes vistos como complexos. Ou seja, iniciamos um processo colaborativo e interativo, focado na conexão entre as pessoas.

A partir desse ponto temos demandas de projetos e abertura para que, aos poucos, a aproximação entre os vários níveis que ainda existem nas empresas aconteçam. Assim, facilitamos para que a ideia de unificação seja entendida, vista e gere resultados para o negócio.

Concluindo, devemos focar na geração de resultados por meio da quebra de barreiras, envolvendo as pessoas e demonstrando sua importância nesse processo criativo. O mais importante de tudo é começar, seja por sua área, equipe, time, enfim, o que estiver ao seu alcance. E, aos poucos, ir entendendo o melhor modo que atende a sua cultura, pois para esse tipo de movimento one size does not fit all!!